La société aérienne Maritime

ÉTUDE DE CAS      Description de l'environnement :

Fondée en 1938, l'année où Hitler prend le commandement de l'armée et où l'Allemagne envahit l'Autriche, la société aérienne Maritime voit le jour. Drôle de coïncidences, non? Ayant sous son aile un peu plus de 15 000 employés et exploitant un parc de 107 avions, l'entreprise se voit d'être décoré du 19e rang mondial des transporteurs aériens. On peut en déduire que celle-ci à une importance de forte taille pour un pays et semble avoir un contexte économique grandiose. La concurrence étant accrue, la société aérienne Maritime croit entièrement qu'elle à toujours sa part de marché et même plus et c'est pourquoi elle investit dans un programme visant à améliorer le moral des employés de première ligne. Cet ambitieux programme de 4 milliards (PAT) à été conçu par un psychologue industriel Andreas Speer. Ce programme auparavant testé sur un projet similaire a reçu de nombreux éloges dus à ses excellents résultats. Après quelques années, les effets sur le moral et la productivité des employés créèrent une intéressante curiosité  sur les autres services de Maritime; ils demandèrent d'en bénéficier également. La société profita du positivisme qu'apportait le programme pour éliminer les tâches ingrates et instaurer la philosophie de «qualité de vie au travail». Le service des réservations comprenant 300 agents avait comme objectif d'obtenir un indice de rapidité du service (RDS) de 80%, se situant a 65% à cet instant. Les problèmes surgirent dès la mise en oeuvre du PAT au sein du service des réservations. La création d'un trop grand nombre de spécialiste, le rôle des remplaçants qui se développa et le manque de pouvoir qui était attribué au superviseur sont les principales sources nuisant au succès et à la motivation des agents. Huit mois plus tard, le syndicat mis fin au PAT et fit installer un système informatique compilant les statistiques relatives au rendement de chaque agent. Six mois plus tard, l'indice RDS avait atteint un niveau de 83%. Cette ambiance d'optimisme était-elle l'environnement approprié pour le Service des réservations?

Description des personnages (caractéristiques individuelles) :

Andreas Speer : Il est un psychologue industriel qui a conçu un système de travail nommé PAT. C’est un homme méthodique qui analyse et décompose les tâches des groupes de travail afin de les regrouper en fonction de leurs savoir-faire. Il semble avoir de la difficulté à communiquer ses idées et théories aux autres, puisque les équipes de travail n’ont pas appliqué sa méthode avec justesse. Le service des réservations : Ce groupe contient 300 agents dont 16 superviseurs, 3 chefs de services, un chef d’entretien et un chef des réservations. Les agents de ce service font partie d’un syndicat. Ils ne savent pas qu’elle incidence le système PAT aura sur leur travail

-Service des vols nolisés et circuit touristique :   C’est une partie du service des réservations qui sont perçus comme étant des professionnels avec de fortes aptitudes. Ils sont minimalement surveillé comparer au reste du service de la réservation. De plus, on doit comprendre que ce sont des gens de confiance puisqu’ils n’ont pas de pointeuse pour afficher leurs arrivées au boulot. Ils n’ont pas besoin d’encadrement et semble indépendant.

-Le reste du service des réservations : Les employés de ce service ne sont pas reconnus à leurs justes valeurs. Ils sont soumis à une méthode de travail qui requiert beaucoup de contrôle de performance. Ils ont un haut taux d’absentéisme et un faible taux de productivité selon les dirigeants.

-Les superviseurs : Ils sont affectés à un poste où ils observent énormément. Ils n’ont plus autant de pouvoir afin de faire respecter l’ordre.

La direction : Elle n’est pas très patiente face aux changements. Elle est très contrôlante, en mettant des barèmes très élevés et des méthodes de contrôle très strict. Le bien-être de ses employés ainsi que leurs qualités de vie ne sont pas pris en considération. La performance de l’indice RDS semble être la seule mesure que la direction considère afin d’être satisfaite.





Perception des personnages

1Tableau des erreurs de perception: Explication des perceptions

1) L'effet de Halo (La direction)


 * Suite à l'échec du système PAT de Mr. Speer, la direction veut empêcher toutes nouvelles procédures afin d'augmenter l'enrichissement et l'élargissement des tâches ou la qualité de vie  au travail des employés. En fait, elle se base seulement sur les résultats d'une expérience précise, donc cela amène la direction à poser un jugement subjectif et non objectif envers la situation. Par exemple, le taux d'absentéisme des agents ne veut pas nécessairement dire qu'ils sont moins compétents que ceux qui ne s'absentent pas. Il est important de bien connaître les motifs reliant une décision à une action précise.


 * 2) L'effet de contraste (Mr. Speer et la direction)


 * Dans ce cas, nous pouvons apercevoir qu'il a un groupe précis d'individus qui est vu comme un modèle à suivre à l'intérieur de l'entreprise. D'après l'évaluation d'une étude, le Service des vols nolisés et circuit touristique était celui qui détenait la plus grande satisfaction à l'égard de leur travail. De ce fait, Mr, Speer et la direction peuvent amplifiés le contraste avec le reste du service des réservations en comparanles résultats obtenus lors de l'étude. Même si l'étude a démontré que la majorité des sections du service des réservations possedait  un moral plutôt bas, un taux d'absentéisme élevé et une faible productivité, il se peut que le système implanté par Mr. Speer ne correspondent pas aux besoins des agents, des superviseurs et des chefs. Il est important de comprendre que même si l'indice RDS se chiffrait à 65% et qu'il devait atteindre 80%,
 * la méthode de Mr Speer ne convenait pas à la situation. Bref, il serait intéressant de voir quels auraient étés les impacts du système PAT sur le Service des vols nolisés et circuit touristique, il se peut fort bien que les répercussions auraient également été négatives à court et long terme.

3) La prophétie (Mr. Speer et la direction)


 * En ce qui concerne cet aspect de la perception, la direction en fait preuve lorsqu'elle mentionne que les employés voulant être mutés au Service des vols nolisés et circuit touristique devaient posséder des compétences exemplaires. Cette façon de diriger peut amener des conséquences négatives à l'intérieur de l'entreprise, car la valeur perçue par ce groupe amène les gestionnaires à accorder davantage d'attention à ce groupe de personnes. De plus, dans le système de Mr. Speer, les superviseurs se sont faits diminuer leurs tâches afin d'agir comme observateurs, et cela au désir de Mr. Speer et de la direction. Également, les agents se sont vus attribuer un poste précis et se furent nommés spécialiste dans un domaine précis. Le but de ce système était d'améliorer le rendement des employés, mais malheureusement cela a été voué à l'échec. Les employés des équipes de travail se sont mis à oublier leurs priorités et, en quelque sorte, perdent leur temps lors de leurs journées de travail en discutant ou en aidant trop chaleureusement leurs coéquipiers.

Attribution :

Par rapport au processus d'attribution, nous pouvons conclure que le fonctionnement du Programme d'Amélioration du Travail a été influencé par plusieurs facteurs autant externes qu'internes. Tout d'abord, le PAT fut instauré à la société aérienne Maritime et créa d'excellents effets sur le moral des employés (origine interne). De ce fait, le programme fut sollicité afin d'entreprendre des démarches sur le service des réservations, du au excellentes conséquences qu'elle avait engendré. Le PAT, intégré au service de réservation, ne fut pas modifié et/ou moulé pour le service de réserve, ce qui engendra une erreur fondamentale d'attribution. Cette situation étant particulière, l'origine externe viens du fait qu'elle était différente des autres projets du PAT. Dans ce cas, une évaluation du personnel aurait avantagé le PAT afin de savoir que le service des réservations fonctionnait davantage sous un rendement de statistique.

Apprentissage :

Puisque l’indice RDS a diminué de 50 % en réponse à l’implantation du PAT, la direction y mit fin et   elle instaura un système informatique plus perfectionné pour comptabiliser les statistiques reliées au rendement des préposés au téléphone. Pour maintenir un rendement de 80%, le renforcement est maintenant intégré. C’est-à-dire que lorsqu’un employé n’atteint pas les objectifs, il en subira des conséquences sous forme de punition afin d’influer et d’augmenter sa productivité au travail. De plus, suivant la loi de l’effet, si un employé est sanctionné en fonction d’un rendement inférieur par association celui-ci risque de modifier son comportement afin d’en retirer les bénéfices et d’éviter les conséquences. Dans cette situation, le renforcement négatif est employé. Effectivement, les conséquences négatives vont diminuer à mesure que le comportement voulu sera adopté. En parallèle, ce changement de comportement augmentera la productivité de l’entreprise.

Motivation :

Dans le cas de la société aérienne Maritime, on peut remarquer que les employés sont, en général, très démotivés. Plus précisément, on pourra analyser la situation dans la cellule du Service des réservations, qui est mis en évidence dans la lecture du cas.

La démotivation dans ce département peut s’expliquer, en premier lieu, par la théorie des attentes de Victor H. Vroom où, rappelons-le, la motivation est égale aux attentes X l’instrumentalité X la valence.

Cette théorie veut que le gestionnaire intervienne activement pour maximiser, en premier lieu, les attentes. Dans notre cas, les attentes étaient assez précise (80/20) mais pourraient être améliorées en ajoutant des éléments de précisions et en fournissant aux employés ce qu’ils ont besoin pour atteindre ses objectifs, soit un peu plus de formation. Il serait aussi bien de regarder si les employés ont tous la capacité et les moyens pour réaliser les attentes du gestionnaire. En deuxième lieu,  le gestionnaire doit optimiser l’l’instrumentalité, c’est-à-dire qu’il doit attribuer une récompense reliée au rendement. Ici, on remarque que l’instrumentalité se rapproche de zéro, puisqu’il n’y a aucune récompense pour les gens qui atteignent le standard qualité. Donc, l’équation en souffre beaucoup, tout comme la motivation des gens. En dernier lieu, le gestionnaire devrait maximiser la valence, soit en offrant des récompenses aux besoins des employés qui peuvent être sous forme d’argent ou de voyages (valence élevée) ou des félicitations (valence moyenne).

<span style="font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family: "Verdana","sans-serif"">Ici, la problématique pourrait être corrigée en instaurant un programme où tous les éléments de l’équation (attentes – instrumentalité – valence) serait maximiser. Surtout, avec le nouveau système qui enregistre les données, chaque employé pourra se voir récompenser selon ses propres statistiques RDS. Il s’agirait d’un bon moyen de motivation car chaque employé sera motivé à avoir une récompense si ses résultats personnels sont bons. Le même processus pourrait s’appliquer si les gestionnaires préfèrent regrouper le système de récompenses à une équipe.

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family: "Verdana","sans-serif"">En deuxième lieu, on pourra aussi appliquer la théorie de la fixation des objectifs, de Locke et Latham. Cette théorie consiste au processus d’élaboration, de négociation et de mise en forme des objectifs qui doivent être atteintes par l’employé. Sommairement, les employés doivent avoir des objectifs clairs, motivants et ambitieux et ils doivent avoir les compétences pour les atteindre. Ce que l’entreprise aérienne Maritime devrait ajouter à la fixation des objectifs, c’est la rétroaction du travail accompli. Tous les employés devraient être rencontrés individuellement afin d’avoir un « feedback ». En effet, chacun devrait avoir l’occasion de discuter avec son gestionnaire par rapport à ses résultats et, ainsi, pouvoir mieux comprendre certains points et remettre au clair la définition de certaines étapes. Si ces points sone respectés, le rendement de l’employé sera accru.

Conception de poste:

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family: "Verdana","sans-serif"">Selon la théorie des caractéristiques de l’emploi, cinq facteurs fondamentaux sont très importants dans la définition de la conception du poste. Hackman et Oldham nous propose donc le calcul de l’IPM, qui permet de déterminer dans quelle mesure les cinq facteurs rendent un emploi stimulant pour l’employé.

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family: "Verdana","sans-serif"">équation IPM = ((Polyvalence + intégralité de la tâche + valeur de la tâche) / 3) X autonomie X Rétroaction

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family: "Verdana","sans-serif"">Pour améliorer encore davantage l’efficacité et la motivation de ses effectifs, l’entreprise pourrait aussi songer à instaurer nouvelles approches en matière d’aménagement du temps de travail. Sur base de choix de l’employé, l’entreprise pourrait offrir le télétravail aux employés les plus anciens. En effet, comme le travail nécessité seulement l’utilisation d’un téléphone (pour les agents), ceux qui connaissent déjà les normes de l’entreprise pourrait se voir offrir cette opportunité. L’employé se voir alors offrir une structure plus souple et choisit un lieu de travail qui convient à son mode de vie (souvent son domicile). L’employeur voit réduire ses coûts tout en sachant qu’il y aura l’effet d’une productivité accrue de l’employé, dû à une augmentation de sa satisfaction et de sa motivation. La base volontaire vient réduire l’inconvénient de cette pratique, soit l’isolement. Donc, l’employé qui ne voudra pas se sentir à l’écart pourra toujours décider de rester au bureau déjà établi.

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family: "Verdana","sans-serif";mso-bidi-font-weight:bold">Aussi, la section «Vols nolisés et circuits touristiques» où les employés sembles satisfaits de leur travail a adopté la politique des horaires variables. Cette approche d’aménagement de temps de travail pourrait être instaurée dans tout le réseau du service des réservations. Les tâches des agents de réservation se limitaient à répondre aux nombreuses questions et demandes des clients. Par contre, selon le système PAT, chaque agent devait se spécialiser dans un aspect précis du domaine des réservations aériennes. Certains répondaient aux questions relatives aux avions et aux matériaux, d’autres par apport au tarif et enfin certain se spécialisaient aux questionnements par apport aux circuits touristiques. En fait, le système PAT s’adaptait très bien aux tâches réalisées en maintenance aéroportuaire. Les tâches des agents d’entretien demandaient surement d’être spécialisées afin d’améliorer le rendement et la rapidité d’exécution. Cependant, le système PAT a beaucoup trop simplifié les tâches de téléphoniste en les spécialisant, tellement que les priorités des tâches se sont perdues. À l’intérieur d’une entreprise, il est bien vu de donner un coup de main à un collègue. Toutefois, dans les équipes de travail constituées par M. Speer, l’entraide fréquente entre les agents spécialisés a réduit considérablement le rendement RDS. Dans ce contexte, il serait bien d’enrichir les tâches afin d’optimiser la productivité. De ce fait, les échanges entre agents et le temps perdu seraient réduits, car il y aurait moins de spécialistes. Le nombre pourrait passer de 4 spécialistes à 2 spécialistes. Ceux-ci auront donc plus de formations afin de pouvoir posséder les compétences pour répondre aux besoins et appels des clients. Également, il serait bien d’instaurer des récompenses, matérielles ou salariales, pour le rendement des employés afin de pouvoir garder leur motivation au maximum. D’autre part, au niveau des caractéristiques de l’emploi, les superviseurs se sont vus enlever des responsabilités. De ce fait, la valeur perçue des superviseurs envers leur propre emploi a amené une valeur négative, car ceux-ci ne possédaient plus d’autorité sur les employés.

Problématique : La version du PAT appliquée dans le département du Service des réservations n'a pas été adaptée en passant d'un service à l'autre, d'où la principale source de l'échec du projet.

Solutions organisationnelles (3) :

<p class="MsoNormal"> 1. Un des problèmes initial était le trop grand nombre de spécialiste. De ce fait, afin de réduire les tâches des agents, l'installation de bureaux automatisés sous forme de site internet où les clients pourraient s'informer sur les produits et réserver eux-mêmes leurs circuits touristiques, ce qui sauverait des coûts pour l'entreprise et du temps pour les agents. De ce fait, le nombre d'appels serait réduit, donc la possibilité d'augmenter le RDS est plus grande.

<p class="MsoNormal"> 2. Le manque de soutient est une grande lacune pour les agents du service de réservations. Une source de motivation continue (rémunération au mérite) et la rétroaction du travail accomplie aurait comme conséquences de garder sur une même ligne directrice l'emseble des agents. De plus, cette approche aurait de influences positives sur le haut rendement d'efficacité des agents. Aussi, des primes de mérites, un employé du mois, des récompenses pour la meilleure équipe et des bonus de rendement auraient certainement une excellente répercussion sur l'image de l'entreprise et la motivation des employés.

<p class="MsoNormal">   <span style="color:rgb(44,44,44);">3. Redonner le rôle du superviseur à ses derniers. Le superviseur devra s'assurer que chaque agent soit correctement dirigé et guidé. Entre autres, le superviseur serait le seul à diriger le navire, mais tout en sachant que chaque matelot à un rôle tout aussi important. Gérer les équipes, s'assurer que les feedbacks soient bien entendus et compris, s'assurer d'un renforcement positif/négatif, contrôler les agents sur leurs tâches et non celles des autres, faire comprendre aux agents le point de vue du renforcement négatif sur le rendement du RDS et garder une équipe forte et unie sont la majorité des objectifs qu'il aurait à soutenir comme superviseur.