Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée

ÉTUDE DE CAS     

Description de l'environnement :

La saison estivale est, pour certains commerçants, la période la plus rentable de l’année et bien sûr, par le fait même, la plus importante. Les bars à crèmes glacées ouvrent leurs portes, les terrasses des restaurants se bondent de gens et finalement les PME d’aménagement paysager doivent rouler à plein rendement. C’est le cas de la compagnie Brewster-Seaview située sur la côte est des États-Unis. Seaview semble être une petite collectivité rurale dont les citoyens peuvent jouir de plusieurs autres compagnies d’aménagement. Avec la présence d’une certaine compétition et d’une récession qui s’étire, la compagnie se doit d’être compétitive pour survivre. Brewster-Seaview emploi entre cinq à dix jeunes étudiants sous l’œil attentif et strict de deux jeunes universitaire dans la vingtaine, ceux-ci doivent superviser le groupe de travailleurs. Enfin la compagnie est dirigée par Joe Brewster un homme doté d’un bon sens du leadership. Le salaire et les heures de travail sont attirantes pour les jeunes étudiants ce qui aide au faible roulement de personnel. Les travailleurs semblent être de plus en plus efficaces à force d’accomplir les mêmes tâches, la cohésion du groupe y est peut-être pour quelque chose. En plus, l’entreprise semble être en pleine expansion en achetant du matériel roulant ainsi qu’en embauchant du personnel, tels les deux superviseurs et une équipe de cinq autres jeunes. Cependant, les affaires prendront du plomb dans l’aile. Une supervision inadéquate du propriétaire, un manque de communication ainsi qu’un manque de formation semblent avoir ralenti la progression de l’entreprise.

Description des personnages (caractéristiques individuelles) :

Joe Brewster : Il est  propriétaire de la compagnie, il est âgé de 45 ans. Il est entrepreneur et prend  plusieurs responsabilités au sein de son entreprise. Joe n’est pas contrôlant dans sa manière de gérer son personnel. Il est très ouvert et chaleureux. Il sait comment se faire respecter. Joe ne semble pas à l’écoute de ses travailleurs au cours de la deuxième année et il agit de façon beaucoup plus distante. Il semble avoir de la  misère à administrer une plus grande équipe de travail.

Équipe de travailleurs : (âgé entre 17 et 20 ans), Il existe une  synergie entre les travailleurs. Ils sont fiers d’occuper un poste et ont un sentiment d’accomplissement. L’équipe est jeune et travaillante. Ils semblent former au cours de la première année une entreprise qui se démarque par leurs qualités et ils sont  Compétitifs et dynamique. Ils ont besoin d’un encadrement minimale et démontre un sens des responsabilités ainsi qu’une certaine indépendance au travail. La Nouvelle équipe : moins expérimenté que la première .Elle est moins productive et non formée pour les tâches qu’elles doivent accomplir Les Deux superviseurs : 23-24 ans. Ils sont directifs et encadre leurs employés de façon froide et distante. Ils sont très hiérarchiques, pointilleux et précis. Ils sont clairs dans leurs indications. Bien qu’ils aient été formés afin de gérer des équipes de travail, ils ne semblent pas avoir beaucoup d’expérience dans le domaine.

Perception des personnages

1Tableau des erreurs de perception: Explication des perceptions

1) Projection (Les Superviseurs)

En ce qui concerne les superviseurs, ils exercent une certaine autorité sur les équipes de travail, mais de façon à ce qu'elles appliquent ce qu'ils pensent être le mieux, sans nécessairement penser au rendement et au bien-être des employés et de l'entreprise. En d'autres mots, les superviseurs limitent les manoeuvres des employés en leur donnant des tâches spécifiques, en décidant de leur heure de dîner et en les empêchant de discuter entre eux et avec les clients. Ils croient bien faire, car ces superviseurs viennent de l'extérieur et ils n'ont pas travailler auparant pour Joe Brewster, donc ils décident de faire à leur tête ou d'appliquer ce qu'ils ont appris en matière de gestion à l'université sans vouloir mal faire. En fait, ils projètent aux employés une manière de faire qui semblent appropriée pour eux, sans en discuter aux employés et s'informer sur les méthodes de travail exécutées préalablement.

2) Perception sélective et prophétie qui se réalise (Joe Brewster)

Joe Brewster est un homme qui est prêt à donner un coup de main à son prochain, surtout lorsqu'il s'agit de ses propres employés. Lorsqu'il n'y avait pas de superviseurs, Joe n'était pas très autoritaire et laissait beaucoup de place de manoeuvres à son équipe de travail. Par exemple, les retards ne lui causaient pas problèmes, le conducteur du camion pouvait être lui ou bien un employé,etc. De ce fait, Joe a privilégié sur son équipe une autorité très faible, en pensant peut-être que cela amènerait une meilleure motivation et une humeur positive dans leur travail.Heureusement, cela a permis d'augmenter le rendement de 15% par apport aux autres équipes de travail dans le secteur. Par après, lorsque les superviseurs sont arrivés, Joe n'était pas aussi présent qu'avant, même au contraire, il n'était pas la du tout. Après un certain temps, des employés se sont plaint à lui concernat les nouvelles méthodes de travail appliquées par les superviseurs. À ce moment, Joe disait en parler avec ses superviseurs, mais vraisemblablement, il ne le faisant pas, en ce disant peut-être que c'était un temps d'adaptation et que les superviseurs avec les compétences requises suite à leur dîplome universitaire.

3) Perception sélective (Ancienne équipe «Je»)

En ce qui traite de la perception sélective de l'ancienne équipe, le narrateur «Je» et l'équipe de travail trouvait depuis un certain temps que leur motivation au travail et que leur rendement avait diminué. À cet instant, il aurait été bien d'en parler à Joe pour qu'il puisse remédier à la situation. Au contraire, «Je» s'est dit que ce n'était pas à lui de lui en parler, car il se disait que c'était seulement son deuxième été et que ce n,était pas son rôle de lui en parler. De l'autre côté, l'équipe de travail n'a pas fait mieux, car ils en parlaient entre eux autres mais pas à Joe, peut-être par peur de choquer les superviseurs ou de déranger Joe dans ses paperasses.

Attribution :

Par rapport au processus d'attribution, nous pouvons conclure que la liberté que laissait Joe à ses employés auparavant comparativement au rôle qu'on prie les superviseurs a été influencée par plusieurs facteurs autant externes qu'internes. Tout d'abord, la satisfaction que procréait Joe en laissant la presque totalité des responsabilités à ses employés avait des effets favorables sur le moral des membres de l'équipe ce qui rendait l'atmosphère très positive et productrice (origine interne). De ce fait, la flexibilité que créait la confiance laissée aux employés générait une uniformité de l'équipe. Les superviseurs qu'avait engagé Joe n'était pas en une certaine sorte mauvais pour la gestion du temps et de l'équipe, mais leur rôle a nuit gravement à la production. Ceci étant une situation particulière, l'origine externe affectant le plus la situation était que les propres clients ne pouvait plus discutés avec les employés ce qui les rendait peut-être septique de la nouvelle façon de faire. De plus, la qualité du travail n'était plus appréciée totalement par les clients. Peut-être avait-ils plus de temps à vérifier leur gazon, maintenant qu'ils ne pouvaient plus discutés avec les employés ?

Apprentissage :

Sous la supervision de Joe l’équipe de travail se porte merveilleusement bien. L’atmosphère de travail est adéquate et Joe afin de maximiser le bon comportement de ses employés,   félicite leur bon rendement. Comme mentionné dans le texte : « Si nous faisions du bon travail, Joe nous complimentait toujours ». Il exerce un renforcement positif d’augmenter les chances de répétition du comportement souhaité. C’est un conditionnement répondant où l’employé par l’association de récompenses positive va répéter son bon travail. L’augmentation de salaire d’années en années est aussi un stimulus pour les employés. L’incidence budgétaire va amener l’employé à accomplir un travail de qualité.

Sous la tutelle des superviseurs, le rendement des employés à diminuer, car il manquait de stimulations et de renforcement positif. Les employés ont peu à peu vu leurs avantages de travail disparaître avec la nouvelle gestion. La motivation n’y était plus. L’attitude des employés est devenue négative, ils perdaient l’intérêt pour le travail et allait jusqu’à le négliger. Les heures supplémentaires n’étaient plus acceptées. Les quotas de l’entreprise ont baissée considérablement. La gestion des plaintes était devenue importante. Il y a eu une énorme baisse de production, car toute le mode de gestion de Joe n’était plus appliqué. Les employés étaient habitués à travailler dans un environnement social et autonome.

Motivation :

On peut voir dans notre cas que les employés qui étaient, lors du premier été, très motivés ont perdu leur motivation à cause des changements établis lors du deuxième été.

Il est possible d'expliquer cette baisse de motivation (qui a entrainé une baisse de rentabilité) par la théorie ERD. En effet, on voit le peu de motivation des employés, surtout des anciens, et en particulier le personnage "je". Selon la théorie, les besoins des humains se divisent en trois catégories, et plus ses derniers sont comblés, plus la motivation de l'employé sera importante. En premier lieu, les besoins existentiels qui correspondent au désir de bien-être et matériel. En deuxième lieu, les besoins relationnels qui correspondent au besoin de relations interpersonnelles et satisfaisantes. On sait que ce besoin est important pour les employés puisque dans le premier été, les employés se faisaient beaucoup de plaisir, tout en se voyant après les heures de travail. Le besoin de créer des relations entre eux et avec les clients étaient donc bien présents. En enlevant ce droit aux employés, les superviseurs ont créer un manque à combler par l'employé, qui réagit par une baisse d'efficacité. En troisième lieu, les besoin de développement, soit le désir d'épanouissement et d'accomplissement. Les employés n'ont plus la liberté d'agir comme ils veulent, ni de pouvoir gérer leur temps et les tâches à accomplir. Ça peut créer des frustrations chez les employés. Aussi, les employés cherchent à combler plus d'un type de besoin à la fois. En somme, comme les trois besoins ne semblent pas combler parfaitement, les employés sont bien entendu moins motivés.

Pour les cinq nouveaux employés, leur motivation très basse peu aussi s'expliquer par la théorie de Victor Vroom, soit Motivation = Attentes X Instrumentalité X Valence. Les attentes de ses derniers sont pratiquement nuls car pour que cet aspect soit comblé, cela implique que les travailleurs sont qualifiés et bien formés. Dans notre cas, on explique clairement que les nouveaux employés n'ont pas été formé adéquatement, ils n'ont peut-être pas l'impression d'être en mesure de bien répondre aux exigences, ce qui peut baisser leurs motivations.

Conception de poste:

Au niveau de la conception de poste, l'arrivée des superviseurs est venue déstabiliser l'atmosphère à l'intérieur de l'ancienne équipe de travail et au niveau de l'entreprise en tant que tel. En fait, les superviseurs sont venu changer les habitudes de travail de l'entreprise. Auparavant, les employés exerçait une manière de travailler qui prônait l'élargissement des tâches. L'équipe de travail se motivait en effectuant une rotation des postes tout en prenait en plein responsabilité le résultat de leurs tâches. Alors, le rendement de l'équipe était supérieur à la moyenne du marché de l'amaménagment paysager du secteur. Par après, lors de l'arrivée des superviseurs,les employés ont commencé à avoir une diminution de la valeur de la tâche auquel ils étaient associés. L'ambiance de travail est devenue négative et les clients devenaient de plus en plus insatisfaits. Bref, il serait bien pour Joe de faire un meilleur contrôle sur les équipes de travail ainsi que sur les superviseurs, afin de bien diriger les tâches et d'assurer d'un client satisfait. Finalement, il aurait été intéressant de mettre un ancien employé comme superviseur, car il aurait pu créé un climat agréable à l'intérieur de l'équipe.

Fonctionnement des équipes:

Les équipes de travail dans l'entreprise Brewster-Seaview ltée. sont des groupes formels. Au début, le groupe était efficace, car ils avaient un rendement élevé, la satisfaction professionnelle des membres étaient élevée et l'équipe était viable. Toutefois, dans la dernière année, elle devient inefficace puisque tous ses critères se renversent.

Les intrants clés du groupe sont les bases du travail en équipe. Plus ses bases sont solides, plus le groupe atteindra une efficacité à long terme. Tout d'abord, les tâches des équipes sont d'ordre technique. Ensuite, pour les objectifs/récompenses/ressources, on peut dire que les nouveaux n'ont peut-être pas accès à toutes les ressources nécessaires, n'ayant pas été formé. De plus, même si les employés atteignent les quotas et la qualité nécessaire, aucune récompense ne leur est donné directement (indirectement, on a la réembauche avec augmentation). La technologie, tant qu'à elle, n'est pas un intrant mis en évidence dans notre cas. Pour ce qui est de la diversité des membres, on peut dire que ce sont des groupes très homogènes. Finalement, le groupe composé de cinq employés est une taille idéale si l'équipe a besoin de résoudre un problème.

Travail d'équipe et rendement des équipes:

Dans le cas présent, une consolidation d’équipe afin d’amorcer des changements pour que les membres et les dirigeants puissent   collaborer ensemble en vue d’une meilleure efficience de l’entreprise. Lorsque Joe administrait l’équipe, il y avait présence de leadership partagé qui favorisait les bonnes relations et l’entraide entre les membres. Les membres forment une équipe semi-autonome qui vieille à l’accomplissement des tâche ainsi qu’à l’atteinte de l’objectif du quota. Ils en sont responsables. Les membres font preuve de plus d’autonomie et de l’attitude. Lorsque les subordonnés remplacent Joe, il est difficile pour eux de faire la gestion de ce type d’équipe.

Pouvoir et jeu politique:



Le pouvoir qu'avait Joe n'était pas tout à fait le même que celui qu'il se donnait. Son rôle était belle et bien celui du patron. Par contre,  le pouvoir de représentation que donnait Joe à ses employés jouait un rôle incroyablement productif. Chaque employé se sentait dans une équipe et pouvait prendre la parole au nom de l'uniformité qu'ils formaient tous sans aucun problème. Par contre, le pouvoir hiérarchique qu'il à légué aux deux superviseurs à une des répercussions totalement différentes. Pourquoi? Et bien, de ce fait, le pouvoir de représentation était laissé de côté et il y avait une certaine obéissance à respecter ce qu'il n'y avait pas auparavant. L'ambiance fût changer par l'ampleur du pouvoir que s'avait donner les superviseurs. On pourrait presque parler d'un certain pouvoir «personnel». Le transfert de responsabilité avait beaucoup de lacune et n'a pas cessé de se négliger avec le temps. La non-formation des employés par les supérieurs en est le meilleur exemple. De plus, la gestion du temps et de l'organisation était devenu une certaine gouvernance organisationnel, car c'était les superviseurs qui décidait le temps des pauses, l'échéance à respecter, qui devait sortir les outils, qui pouvait parler, qui avait à faire tel tâches, etc. Le rôle superviseur est souvent  celui énumérer ci-dessus, mais il y a une façon de le faire et dans ce cas,  ce n'était pas la bonne, car la productivité et l'ambiance à coulé à flot.

Leadership:

<span lang="EN" style="font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; color: #3a3a3a; font-size: 10pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: FR-CA; mso-ansi-language: EN">Le leadership des   nouveaux superviseurs peut être questionné dans notre cas. Rappelons-le, le leadership est le processus par lequel les superviseurs exercent une influence sur les subordonnées afin qu’ils partagent leur vision et l’atteinte de mêmes objectifs. Ainsi, dans notre cas, on peut dire que les deux superviseurs ainsi que Joe, au cours de la deuxième année, manque de leadership, puisqu’ils ne sont pas en mesure de faciliter l’adaptation et l’instauration du changement au sein de l’organisation.

<p class="MsoNormal" style="line-height: 15.75pt; margin: 0cm 0cm 10pt"><span style="line-height: 115%; font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; font-size: 10pt"><span lang="EN" style="font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; color: #3a3a3a; font-size: 10pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: FR-CA; mso-ansi-language: EN">Pour débuter l’analyse du leadership, on peut mentionner que les deux nouveaux superviseurs, ainsi que Joe, ont un leadership formel.

<p class="MsoNormal" style="line-height: 15.75pt; margin: 0cm 0cm 10pt"><span style="line-height: 115%; font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; font-size: 10pt"><span lang="EN" style="font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; color: #3a3a3a; font-size: 10pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: FR-CA; mso-ansi-language: EN">Analysons en premier lieu le leadership des nouveaux superviseurs. On peut ensuite déterminer le manque de leadership des deux étudiants de 23 et 24 ans par la théorie des comportements des leaders. En effet, on peut constater que leurs comportements sont axés sur la production (leader axé sur la structuration des activités), alors qu’il devrait plutôt miser sur une approche de comportements axés sur les travailleurs (leader axé sur la considération pour autrui), puisque ses derniers s’avèrent plus productifs et c’est ce que les travailleurs de notre cas désirent; un leader plus humains et attentifs à leurs besoins. De plus, selon la grille des prédictions basées sur le modèle de contingence de Fiedler, le leader axé sur les relations sera plus efficace dans le cas de la compagnie d’aménagement paysager. Enfin, selon le processus d’attribution, à la fin de l’été, comme les résultats ont été mauvais, les employés auront tendance à attribuer l’échec à la mauvaise qualité de leadership du dirigeant, ce qui aura pour effet d’accroître la chaos de l’équipe.

<p class="MsoNormal" style="line-height: 15.75pt; margin: 0cm 0cm 10pt"><span style="line-height: 115%; font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; font-size: 10pt"><span lang="EN" style="font-family: 'Helvetica', 'sans-serif'; color: #3a3a3a; font-size: 10pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: FR-CA; mso-ansi-language: EN">Analysons maintenant le leadership de Joe. Au début du cas, on voit que Joe avait de l’influence sur ses employés. Il avait un leadership participatif. La satisfaction des étudiants était élevée puisqu’ils avaient des tâches variées et qu’ils disposaient d’une certaine latitude sur leur façon de travailler. Ce type de leadership incitait les membres à trouver leurs propres solutions aux problèmes confrontés, en apportant leur touche personnelle. Les deux superviseurs analysés ci-dessus auraient intérêt à prendre exemple sur ce leadership qui a fait ses preuves au sein de l’organisation ou, du moins, adopté une autre sorte de leadership plus près des employés, comme un leadership axé sur les objectifs. De plus, Joe est un leader charismatique, car sa personnalité lui permet d’exercer au premier été, une forte influence sur ses subordonnées. Ses employés se responsabilisent davantage et on une grande confiance en Joe.

<p class="MsoNormal" style="line-height: 15.75pt; margin: 0cm 0cm 10pt">Problématique :

La problématique dans le cas de l'entreprise d'aménagement paysager est le manque de strucure dans l'organisation, le manque de leadership des superviseurs et la rentabilité très faible des travailleurs. Les clients commencent à manisfester des plaintes sur la qualité du travail accompli. De plus, les nouveaux employés n'ont pas été formés, ce qui est une grande lacune et qui baisse la rentabilité ainsi que la motivation des nouveaux, qui ne se sentent pas capables de pouvoir atteindre les objectifs.

Solutions organisationnelles (3) :

1. <span style="font-family:'TimesNewRoman',serif;font-size:12pt;line-height:115%;">Meilleure supervision de Joe dans les activités

<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"><span style="font-size:12.0pt; line-height:115%;font-family:"TimesNewRoman","serif"">Joe Brewster était omniprésent dans toutes les sphères d’activités de son entreprise avant son expansion. Or, celui-ci ne s’est pas adapté efficacement au changement de situation. Malgré la formation universitaire des deux jeunes superviseurs, ceux-ci ont adopté une manière rigide et dirigeante envers leurs subordonnés. Joe aurait peut-être dû interagir plus souvent avec ces superviseurs, soit en s’intéressant à eux et  à leurs habitudes lors des heures de diners par exemple. Ou encore, en leur demandant un rapport hebdomadaire des points forts et des points à améliorer pour la semaine suivante. De plus, Joe devrait aussi prendre le temps de connaitre ces jeunes travailleurs et de leur demander à eux aussi ce qu’ils pensent de leurs travaux accomplis. Une supervision étroite sans être trop contraignante lui aurait permis de déceler les avaries plus rapidement, avant même d’avoir frappé l’iceberg.

2. <span style="font-family:'TimesNewRoman',serif;font-size:12pt;line-height:115%;text-align:justify;">Mettre en place un système de formation des employés et procéder à une meilleure intégration des nouveaux employés.

<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"><span style="font-size:12.0pt; line-height:115%;font-family:"TimesNewRoman","serif"">Ayant agrandis les rangs de son entreprise, il est primordial d’élaborer un standard pour tous et de l’enseigner aux nouveaux employés. Or, il semble que l’équipe des anciens avait une manière de procéder très rapide et efficace. Cependant, Joe n’a pas pris le temps d’enseigner les mœurs et coutumes de son équipe d’anciens aux nouveaux employés ainsi qu’à ces deux superviseurs. Pour contrer ce problème, il aurait été approprié de fusionner l’équipe d’ancien avec les nouveaux. La progression des nouveaux aurait été bien meilleure. De plus, il se serait formé une meilleure cohésion et intégration des employés. Il reste un problème, les superviseurs. Ceux-ci se doivent de s’imprégner dans la vision de l’entreprise et de ses mœurs. Sans cette vision d’entreprise et cette façon de faire, dont seul Joe possédait la recette gagnante, les efforts déployés pour la formation des employés resteront vains. Joe aurait dû embaucher un ancien comme superviseur et le mettre en équipe avec l’autre superviseur afin de le former.

3.<span style="font-family:'TimesNewRoman',serif;font-size:12pt;line-height:115%;">Meilleures communications dans la hiérarchie

<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"><span style="font-size:12.0pt; line-height:115%;font-family:"TimesNewRoman","serif"">La communication entre les différents échelons d’une entreprise est d’une importance capitale. Or, Joe étant habitué à gérer une petite entreprise, il n’a pas pris en compte qu’il serait moins présent avec ses employés. Cette distance créa un problème de communication entre ses superviseurs et employés. Il aurait été bon d’avoir un système de rapport où les superviseurs auraient pu noter les points forts et ceux à améliorer. Un système d’amélioration continu aurait pu être mis en place ou chaque employé, de façon anonyme, aurait pu soulever des points à améliorer dans l’entreprise. De plus, les superviseurs manquent de leadership, c'est-à-dire qu'ils n'étaient pas en mesure de partager la vision de l'entreprise aux employés et ne pouvaient pas raliés tous les employés à atteindre un objectif commun. Ils auraient avantage à être former pour permettre une meilleure communication aux employés de la vision de Joe pour l'entreprise. Un type de leadership différent serait une bonne solution pour entretenir les bonnes relations de travail et, par le fait même, un meilleur rendement de l'unité général soit un leadership axé sur la considération pour autrui. Enfin, peut-être que des activités à l’extérieur du cadre du travail avec les employés auraient permis une meilleure cohésion et communication.